从煤炭商到京城热力翘楚，鸿业热力的经验是：踩对鼓点，顺势而为

一个企业的领导者最大的特质就是面对不确定性，能够基于自己的洞察力，智慧地整合资源，然后敢于决断，敢于冒险。但同时，成功的企业领导者

一个企业的领导者最大的特质就是面对不确定性，能够基于自己的洞察力，智慧地整合资源，然后敢于决断，敢于冒险。但同时，成功的企业领导者，往往都求知若渴，始终保持着一分“知道自己不知道”的清醒。

文：中外管理 任慧媛

责任编辑：齐心

正值隆冬的京城，天寒地冻，万木凋零，千家万户温暖如春的背后正是那一条条如末梢神经般承载着温度输送的供热管网。这些“末梢神经”直系百姓冷暖，也决定了供热是一个有温度的民生产业，所以，从业者往往要多承载一份使命。

如今在北京城的供热圈儿里，提起鸿业热力集团董事长侯志敏，基本上没有不知道他的。为了能够正确应对企业发展中的每一次不确定性，侯志敏以问题为导向，不断走进各种商学院学习，这一度成为了供热圈儿里口耳相传的佳话。

立志要把农民工变成技术工人，把乡下人变为城里人的侯志敏告诉中外管理：“其实我们就是这座城市的服务员，我们的姿态很低，但我们是有技能，有素养，有尊严的服务员。”

靠着一份持续的学习力，侯志敏带着他的队伍在这些“末梢神经”中游走穿梭，准确把握着时代脉搏，抓住了政策变革中每一次机会，也让鸿业热力在过山车般的起伏动荡中一次又一次转危为安。创业十几年后，鸿业热力的年营收已突破6个亿的规模，经他手把手带出来的供热队伍已经撑起了首都供暖服务行业的半边天。

比起做大，侯志敏更看重做久。他说，做企业要把握住方向，量力而行，步步为营。而这不外乎一份智慧与坚韧。

专盯着烟囱跑的“卖炭翁”

1978年冬天的一个晚上，7岁的侯志敏，正独自坐在张家口赤城的家中昏暗的灯光下临摹书法。由于父母是乡村教师，每天晚上要去学校备课，临走前都会给他布置学习任务。但贪玩毕竟是孩子的天性，又加上天冷，双手被冻的通红，所以临摹就变成了应付了事。

父母回来后的第一件事就是对侯志敏的作业进行一番“可圈可点”的检查，当发现有潦草不认真的地方，拎出被窝便是一顿“修理”。而这一度是他的“家常便饭”。

彼时幼小的侯志敏尚不知道，正是当初父母对他毫不松懈的教育，不仅培养了他强大的学习力，而且使他养成了持之以恒的心态，当然也成就了鸿业热力的发展。因为没有学习力便没有生产力，缺乏自律，更是难以坚持完成一件事情。

一转眼，时间来到了1992年，邓小平南巡讲话之后，中国经济改革迎来新的高潮，也迎来了前所未有的打工潮，农民工开始进城谋生计。

占了地理位置的优势，河北张家口的农民开始陆续在农闲季节就近到北京打工，而农闲季节也是北京的供暖季节，所以最容易找到的活计就是烧锅炉。接着，“传帮带”开始发挥威力，从亲戚朋友到十里八村，张家口来北京打工的人越来越多，北京的锅炉工中，张家口人一度占到了的80%以上。

而锅炉工每天打交道的就是煤炭。由于交通便利，从上世纪80年代末开始，就有一批煤炭储运企业向北京昌平聚集，主要分布在马池口、南口、流村等昌平西部地区。来自山西大同、内蒙古等地的煤炭，都在昌平中转，然后销往北京市区以及周边省市。

鸿业热力集团董事长 侯志敏

近水楼台的张家口人，能做锅炉工当然也能做“卖炭翁”。就是昌平这样一个中转站，催生出了中间商的生意，也成就了烧锅炉的张家口人的发家致富梦。靠着“倒腾”煤炭，一笔生意能赚一两万块钱的人比比皆是，这在上世纪80年代，绝对算得上日进斗金了。

这个时候，作为北方交通大学代培生的侯志敏刚刚毕业，被分配在张家口沙蔚铁路部门工作，但由于当时这条铁路尚未修通，于是侯志敏和父亲也一起来到北京“掘金”，做起了煤炭生意。

本来，侯志敏只是跟着父亲帮忙运煤，但是帮来帮去，有心的他便开了窍，开始带着他的一帮同学跑起了业务。“当时20岁出头，正是无知者无畏的年纪，没想着要赚多少钱，也没人教，别人怎么跑，我也怎么跑，但我比别人勤快。”侯志敏笑着告诉中外管理。

那个时候，侯志敏天天骑着一辆二八自行车去北京市区走街串巷，就专看哪里有烟囱冒烟儿——这往往是供暖单位的标志性建筑，直奔着找上门去，往往都是一找一个准儿。但也会遇见不好说话的门卫阻拦不让进，大多数的人可能就放弃了。但侯志敏不会轻易罢休，他知道，必须想尽办法见到负责人，才有可能谈成生意。于是，侯志敏就没话找话地跟门卫唠起家常，还不厌其烦地说明来意，有时还会买些香烟、瓜子、糖块。抬手不打笑脸人，对方通融一下，也就进去了。

侯志敏并不认为这是打扰，反而是来满足他们需求的。有了这份自信，再加上他逻辑思维清晰，表达能力强，很快就能和负责人接上话头。从时政新闻到体育赛事再到行业形势，侯志敏无所不通，因此往往相谈甚欢。供暖单位负责人们也逐渐对他有了深刻的印象，所以即便不是当即拍板，基本也都同意试用一下。由于侯志敏对货源严格把关，而且是点到点的直接运输，所以提供的煤炭无论是质量还是价格都更有竞争力，对方一经比较，高下立判，一来二去也就达成了稳定合作。

就这样，侯志敏负责跑业务和财务结算，父亲负责车辆调度运输，父子俩分工协作，这块业务很快就打开了。从此，侯志敏也算是一只脚迈进了北京供热行业的门槛。

火苗正旺，突遭釜底抽薪！

侯志敏做了10年煤炭生意，有了一定的原始积累，时间也进入了21世纪。从2000年开始，北京市为申报奥运会，清洁化要求越来越高，因此，天然气、燃油、电力就成为集中供热中替代煤炭的清洁能源。

在此背景下，颇具前瞻性的侯志敏开始有了进一步的想法，他要把另一只脚也迈进来，要继续往上延伸，抓住供热链条上的重要环节——做承包托管服务。

2003年，侯志敏一呼百应，拉上他一帮同做煤炭生意的亲戚、同学组建起团队，成立了第一家公司——恒之鸿业能源科技公司（以下简称“恒之鸿业”），业务方向的定位是：为供热企业做节能改造，并以合同能源管理的形式承包托管。

也就是说，供热单位委托恒之鸿业出资进行能源系统的节能改造和运行管理，并按照双方约定将该能源系统的能源费用交由恒之鸿业管理，系统节约的能源费用归恒之鸿业所有。项目合同结束后，恒之鸿业改造的技能设备无偿移交给供热单位使用，以后所产生的节能效益全归供热单位。

这便是鸿业热力最初的商业模式。

鸿业热力总裁宣贯锅炉房“6S”标准化管理

鸿业热力节能改造的第一个项目，是北京一所大学的供热节能改造项目，侯志敏带头做了一年，把整个模式摸索了一遍，业务发展顺风顺水。

当市场不断变大，公司的“池子”还相对较小时，注定是养不住那些不安分的“鱼”的。此时，跟着他一起做项目的某些团队成员积累了一定的资源，也悟出了一些门道，并尝到了赚钱的“甜头”，便开始动摇了。

于是，2004年底，主管技术和业务的副总经理、市场部经理，以及后勤部经理、办公室主任等向侯志敏提出了辞职。这相当于整个核心团队全都离开了！自己毫无保留带出来的团队竟然出现了这样一个结果，这是他始料未及的。

侯志敏当然知道：在炉火烧起来时，突然的釜底抽薪将意味着什么。但他的反应却是波澜不惊：好合好散，既然“组团”辞职，说明去意已决，便没有再挽留的必要。大不了自己重头再来，无非是业务少一点，发展慢一点而已。于是，他招兵买马，再组团队，重新培养新人，带领队伍。

侯志敏说：“一个人对社会的价值，不是企业规模做多大，而是对周围的人影响有多深。”看着自己带出来的一帮人可以“另立门户”，也算是成功出师了，应该感到欣慰。那些离职员工如今也都成为首都供热行业载体的中流砥柱，侯志敏和他们仍旧保持互相来往，还时常进行行业交流。侯志敏表示，鸿业集团发展到今天，他还是非常怀念那段共同创业的日子，“还是要感谢他们”。

这不免让人想起三国时期“曹操重金送关羽”那个家喻户晓的故事。正所谓“山不转水转，水不转人转”，越是在所谓“人走茶凉”的世风之下，能用长远的心态维系离职员工的感情，实在是领导者的一种远见胸怀。

商学院里碰撞出新“火花”

一次团队集体出走事件其实也让侯志敏思考了很多，他意识到自己遇到了用人之惑，想把企业做好必须要形成一套系统化的管理体系。

其实这也能引起很多企业创始人或者高级管理者的共鸣，因为他们大部分都是从技术端、业务端走出来的，并非管理类专业出身，对于组织管理、客户关系管理、公司财务等方面都不甚精通，管理起来难免不得要领。

百战归来再读书，侯志敏需要赋能蓄势。于是他去读了清华大学的总裁班。当时年仅30出头的侯志敏，几乎是班里最年轻的学生，却是最爱学习的那一个。通过学习侯志敏仿佛打开了一扇窗，变得豁然开朗。“学习之后才知道什么是企业文化，什么是人力资源，什么是企业战略，过去这些名词，连听都没听过。学而知不足，不足而知学。”侯志敏激动地说道。

显然，企业管理不是搭积木，可以想怎么搭就怎么搭，碰到什么板子就用什么板子；企业管理就像建房子，首先要弄明白为什么建，用什么建，怎么建，然后再去逐步实施。

这一点侯志敏深有感触。他喜欢学习，也善于学习，在学习过程中他能静下来思考、对应和梳理自己的企业，也更容易用战略、系统的眼光看清发展方向。“管理一定要系统要科学，不能拍脑袋。要清楚哪些地方能去，哪些地方不能去。如果一个企业的掌舵者掌握不了方向，则企业随时都处于风险中。”侯志敏感悟道。

侯志敏在鸿业商学院第二期领导力培训中，解读鸿业热力集团企业文化

在此期间，侯志敏自然也结交了一些来自不同领域和行业的同窗好友，互相交流融合，博采众长。侯志敏深有感触地告诉中外管理：他一天和10个人交流，就能有10个收获，天天交流，就天天满载而归。为此，善于学习又爱广交朋友的侯志敏，读了国内很多知名的商学院。

学习力终会转换成生产力。很快，侯志敏就在学习交流中碰撞出了即将燎原的“火花”。

2005年，政策允许非公企业进入到公共设施行业，再一次嗅到商机的侯志敏开始筹划新的商业模式。他想起了同学们经常谈论的投资并购，那么如何与自己的企业联系起来呢？他暗自思忖着：“我是做供热行业的，既然想扩展业务范围，怎么样才能让供热企业的资源向我聚集呢？这就好比摘果子，得先有一个筐来装下才行。”一个形象比喻下，鸿业热力的投资并购模式在侯志敏的脑海里诞生了，他要做出那个“筐”。

侯志敏首先成立了北京热能鸿业投资管理公司（以下简称热能鸿业），一个做供热的企业去做投资并购管理，当时在北京尚属少数。

但苦于资金并不宽裕，当时侯志敏和清华总裁班一位做铁矿行业的同学聊天时，聊到了自己的想法。同窗好友之间毕竟是有信任度的，又加上两人有达成共识的切入点，那位同学愿意投资2000万与侯志敏一起合作。

资金到位之后的热能鸿业，犹如装上了“新引擎”，步入了发展的快车道。

侯志敏的业务参与到了公共设施行业中，在之前合同能源管理的基础上做起了BOT模式（私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式），与政府和产权方签订特许经营权，承担起供热单位的投资、融资、建设和运营综合服务管理。

至此，侯志敏设想的那个“筐”已经做好，接下来便是把“果子”盛进去。于是，他开启了投资建设与收购并购之路，且一骑绝尘。

2007年，热能鸿业全资收购了位于北京大兴区的春光供热公司，开启了业内供热产权收购的先河。

同一年，热能鸿业又对北京海户屯、西直门、华龙苑等小区投资，进行清洁燃料改造和老旧管网改造，把供热质量和用户的满意度至少提升到了80%以上。

别人经营不下去的项目经侯志敏收购回来，往往都能扭亏为盈。因为很多项目被投资收购之前都是粗放的管理，设备系统老化，侯志敏接手之后实行精细化管理，并对设备管网优化、升级，一粗一细之间，也就有了改善的空间。他说：把不良项目管理成优质项目，才是一个企业经营管理水平的最好体现。

从北京到张家口再到下属各县的水平式扩张，业务链条从投资收购到工程改造不断延伸的垂直式扩张，侯志敏在马不停蹄地拓展并深耕着他的业务版图。

鸿业热力一线技术工人实操培训

突然撤资，兜头冷水“透心凉”

好景不长的是，仅仅过了两年时间，正当热能鸿业的并购业务遍地开花时，那位投资2000万的同学，由于经营的是家族企业，家族成员感觉供热行业投资收益较低，而突然找到侯志敏说：要撤资。

要知道，供热是一个重资产产业，需要先对热源、管网、换热站等进行投资建设，一般的供热项目投资回收期要在七年左右。而热能鸿业是一个才刚刚成立两年的新公司。

如果说，上一次的团队集体出走是对侯志敏的一次釜底抽薪的考验，那么这次合伙人的突然撤资则像是一盆冷水泼下来，不仅被浇了个透心凉，而且随时会陷入薪尽火灭的困境。

但侯志敏二话没说，就去想办法筹钱了。他首先想到了找担保公司贷款，然而，雪上加霜的是，担保公司破产了，500万元也打了水漂了。

越是急需筹钱越被坑，喝凉水都塞牙，个中难处，可想而知。无奈之下，侯志敏又忍痛割爱收缩了正在运营的项目。恰恰在这个时候，侯志敏在商学院积累下的人脉朋友发挥了作用，纷纷施以援手，借钱给他。最终，侯志敏把那位同学投资的钱退回去了。

“2000万撤资和500万被坑，对于重新起步的公司来说，影响还是很大的。不仅拉长了收回成本的时间，降低了投资价值，也直接导致了公司当时的发展变得迟缓。”侯志敏坦言。

按照公司法规定，股东一旦对公司履行完出资义务，就成为了公司的注册资本，是不能随意抽回的，除非转让股权或者公司收购股权。“如果非要较劲，按照公司法说事儿，把事情闹僵，那么朋友也翻脸了，还影响了公司发展。”侯志敏说道。他告诉中外管理，他和这位同学是有一定的信任度和感情的，他不忍心这么干。

一个企业掌舵人的格局、视野和胸怀往往决定了这个企业的未来。

企业成长过程中总是充满了起起伏伏，在低谷的时候，会让人失去信心，无所适从。但中国古代早有故事说明其中的玄机：塞翁失马，焉知非福。每一件事情都说不准是未来某件事的因缘，当看上去碰到挫折的时候，它可能带来的是下一次崛起的力量。挫折对于强者来说只会是养料，甚至是反弹的冲击力。

“做成了我不会欣喜若狂，失败了我也不会垂头丧气。时刻保持归零的心态，敢于面对问题，做最坏的打算，尽最大的努力，做到宠辱不惊。”侯志敏说每一次的困境反而对他都是“成人之美”。

吃一堑，长一智，通过这件事之后，侯志敏也总结了经验教训，不仅要完善公司治理结构，而且主体公司他要实行绝对控股，不做股权分配。

鸿业热力董事长侯志敏与总经理在年会上签订年度目标责任书

“有不少公司给高管配股份，但上市之后股权一套现，人都跑了，这样的激励机制没有任何意义。而且股权结构一复杂，决策机制就容易出现问题。一个公司的发展，其实需要的是员工创造价值，价值创造得越多，得到的回报也就越多。”侯志敏道出了他的思虑。

没有股权不见得没有激励，在鸿业热力，公司可以和员工合作项目成本，并给出较高的利益。甚至对于个别能力很强但发展空间受阻的员工，为了发挥其积极性，鸿业热力会让他们去独立运营一个子公司，并给出股份。这种灵活的合伙人模式，既解决了员工替代问题，也解决了资源外流问题。

对于公司激励机制，侯志敏打了一个比方：就像俩人处对象，轻易追到手的往往不珍惜。不如小步快跑，细水长流，逐年给到一定的激励，让人更有奔头。

培养农民工，人力成长推动企业进步

如今，鸿业集团除了投资建设、收购并购、项目管理、托管运营之外，还包括设备安装、管网改造等节能工程、研发应用和供热项目节能技术咨询。下一步，鸿业热力将以供热为平台进行上下产业链的发展，做城市供热综合服务商。

而这一切，都建立在人才培养的基础上。侯志敏深知人才是企业第一生产力，在鸿业，创造最大价值的正是这些技术工人。这些人的综合素质如果整体偏低，那么对新技术、新设备、新的管理手段的接受能力就会偏弱，这势必会制约下一步的发展。

同时，侯志敏也做出了前瞻性思考，当科技程度发展的越来越高时，愿意从事低端工作的人会越来越少，但总有些工作是科技替代不了的。这个时候，对于基础一线的技能人员培养恰恰就变得十分必要。

从一开始，侯志敏就立志不仅为农民工提供就业平台，还要让他们在城市立足，有尊严地生活。他提出“要让乡下人变为城里人，让农民工成为城市产业工人”。切入点就是让农民工的能力变强。

鉴于此，鸿业提出了打造农民工成才工程，并成立了内部培训机构，使员工培训进入常态化，培养、锻炼单一技能的工人能够成为兼维修、维保以及供热工程施工等技术工种的复合型人才。

其中最卓有成效的是“师傅带徒弟，高管带后备人才”的“两带”工作机制。这种在公司内部培养骨干力量的做法，不仅是一种高效的人才培养方式，更是一种可以彰显团队协作精神的企业文化。于新人而言，可以在最短的时间内找到自信，感受到企业关怀育人的良好氛围；于老人而言，在带给其新思维的同时也激发其进一步钻研专业的动力。最终，人力成长推动企业进步。

“两带机制”被称为是鸿业热力培养人才的摇篮，“企业只有用一颗任重道远的责任心，尊重人才、关爱人才、静下心来培养人才，才会有更多的优秀人才逐步亮相在企业舞台上，才会助力企业蓬勃发展。”侯志敏谈道。

鸿业热力一线工人“师带徒”实操培训

提高了工人技能之后，原来需要5个人干完的活儿，现在可能只要2个人就能干完，提高了效率，当然也就提高了收入。侯志敏认为，这也算为农民脱贫致富做出了应有的贡献。

其实侯志敏提前实行的提高工人技能的做法与国家当前所提倡的加强技能人才激励保障、发展职业技能教育的政策方向是不谋而合的。可见，鸿业热力在侯志敏的前瞻中又一次走对了方向。他坚信虽然道路是曲折的，但只要方向是正确的，未来空间是非常广阔的。

值得一提的是，鸿业利用供暖沉淀下来的社区资源，进行数据精细化分析，还成立了供暖便民服务站，通过提供清洗暖气片、免费充气、公平秤、急救箱、免费复印、工具租赁、代收快递、房源信息以及相关的稀缺性代办等服务，与用户产生交互的黏性，深挖用户需求，打开了新的业务局面，提高了产业链附加值。

成功的关键：踩对鼓点，顺势而为

在热能清洁化的大方向下，侯志敏带领鸿业实现了从燃煤锅炉、燃气锅炉的更新换代。并不断探索着精细化运行管理模式，在保障供暖温度的前提下，引进技术，实现节能、减排、增效。

被评为“北京市节能攻坚突出贡献企业”，“北京市供热先进企业”的鸿业热力集团，每年改造50多座锅炉，降低的燃煤量达到了50多万吨，如果减少的这些煤用火车运输，车厢总长度相当于从北京排到了张家口的距离。

如今，在实现碳达峰、碳中和的“双碳”战略目标下，鸿业热力又在进行着清洁能源的新探索，为北京环境的改善和化石能源逐渐淡出供热市场做着准备，为北京的蓝天，为节能环保继续做出贡献。而这意味着，鸿业热力将面临又一次的转型升级。

侯志敏推荐管理类书籍，作为集团的65名中高管及后备青年干部们的学习工具

鸿业热力就像是一艘巨轮，一次次抵达之后，又将再次出发。掌舵者侯志敏已然找到了坚定而清晰的方向——“五化”：发展理念人本化，供热主业专业化，工程施工标准化，管理过程精细化，管理手段信息化。

也许有人会说，侯志敏之所以取得今天的成绩，是因为他的时运太好，赶上了好时候。但与其说他时运好，不如说他每次都踩对了政策鼓点。新时代的滚滚大潮中，所有的企业百舸争流，或傲立潮头成就辉煌，或沉没在时代的潮流之下。所谓时运，不过是顺应了大势，抓住了机会。对此，侯志敏深有感触：男怕选错行，女怕嫁错郎，做企业也是一样，必须抓住政策，顺势而为。

这其中的关键就在于审时度势的能力和高瞻远瞩的视野。站得高，看得远，所以认得清，抓得住。谁能成功，谁被淘汰，绝非偶然，因为市场是最公道的裁判。

知识是学出来的，道理是悟出来的，能力是练出来的，格局是修出来的，企业是做出来的。凭着一份持之以恒的学习力，智慧与坚韧成为了侯志敏治企之道的精髓。