预算在民营企业中的运用

一般民营企业，有预算有还不如没有的好！为什么这样说呢，因为大多数企业的预算成了各部门各怀鬼胎的“数字游戏”。销售部门收入预算尽

一般民营企业，有预算有还不如没有的好！为什么这样说呢，因为大多数企业的预算成了各部门各怀鬼胎的“数字游戏”。销售部门收入预算尽可能的低报，而成本费用预算又尽可能的高报，这样的预算就导致了最高的成本预算和最低的营业额预算，这样的预算真是有还不如没有的好。

那么真正好的预算是什么样的呢，又是如何落地招待的呢？

首先，预算体系落地有两个前提条件：财税合规，两账合一。

我们知道，大多数企业都是从财税不合规走过来的，当企业发展到5000万到1个亿的时候，就要解决企业财税合规和两账合一的问题了，之后企业才具备了做预算的基础，你想，你还两套账呢，怎么做预算，用哪套账做预算呢。

世界500强的企业，91%都是做预算的，预算就像开车，而99%的财务报表都是反映过去的，顶多还能分析现在的，像开车有后视镜。预算则是你的前挡风是对未来的推演。分析过去，看清当下当然重要，过去的都算不清楚，怎么推演未来？

那么预算由谁来做呢?预算是“谁做事，谁管理就由谁来做预算”——管理层做预算。

预算要做的内容就十个字：“目标、策略、资源、算账、执行”

• 如何把领导的思想变成员工的行动
• 如何使战略落地，将战略转化 为可执行的行为
• 如何合理的配置资源
• 如何把企业的收支纳入一个可控的范围
• 如何让各部门、岗位有机的协调起来
• 如何让新上岗的员工获得前任的经验
• 如何把领导从繁杂的事务中解救出来
• 如何使员工的积极性得到解放

我们常说的“财务战略三角模型”即 “收入、利润、现金”，企业做大做强的过程就是不断的做大“三角模型”。那么，企业什么时候要收入，什么时候要利润，什么时候要现金，这个是不行业不同企业都有自己的选择和侧重点。

比如金财，张老师刚开始做企业的时候，就是要利润，要现金流的。人也不多就几个老师，太多的课也讲不过来，那个时候就是要利润的，钱都是先付的。发展到一定规模，引起销售团队，那个时候就开始追求营业额的扩张，员工人数的扩张，在这个阶段企业的利润是小的，而营业额和现金流是非常好的，再接下来的阶段我们又要进入哪个阶段呢，华为都开始要利润了，金财呢？

预算就是从“时间、空间、角度”全面地设计企业，设计未来

1. 过去、现在、未来 ，这是赶时间的维度
2. 内部、外部、社会、国家、世界这是空间的维度
3. 目标、策略、资源、算账、执行这是不用的角度

时间、空间、角度，这三个构成了立体模型，也是辩证法最朴素的版本，不断的切换时间，空间，角度去想问题。这是最简单的辩证法。

比如：你现在不是上市公司，那5年后你还不是上市公司吗？你现在只做广东市场，那3年后你也只是做广东市场吗？你自己总想着挣个千把成就可以，你的高管也这么想的吗？换个角度去想问题，会得到不同的答案。

预算就是不断的切换时间，空间，角度。

“三战统一”的思想：

战略：的本质是做什么不做什么，做正确的事

战术：是怎么做，先做什么后做什么，正确的做事

战斗：就是把事做正确

取胜不是天天找方法，而是”坚定的执行“，战略是老板制订的，战术是高管制订的，战斗是每位员工的事。

预算不是业务的紧箍咒，不是成本费用的控制线，不是发奖金的考核指标。预算是非常好的企业管理工具，预算是将计划、协调、控制、激励、评价等诸多功能融为一体的综合性企业管理工具。

金财把预算从老板的梦想变成业务的行动，把业务的行动变成财务数据结果，总结起来就是那十个字”战略、策略、资源、算账、执行“

战略(O)：目标是什么

策略(T)：如何达成

资源(R) ：需要什么资源，需要什么人

算账(D) ：如何配置资源

执行(E)：干就完了

层层递进，层层分解,而在执行过程中发现新的问题，反映到老板，老板再调整新的战略，战略调整后又需要制订新的策略，这样形成一个闭环。

如：公司的O,如何达成就形成了公司的T，

公司的T如何达成就变成事业部的O,

事业部的O如何达成就变成了事业部的T,

事业部的T如何达成就变成分子公司的O,

分子公司的O如何达成，就变成分子公司的T,

分子公司的T如何达成，就变成员工的O,

员工再为达成自己的O,找到自己的T,落实实现

预算是以组织的梦想为起点，系统规划战略，层层分解，设计目标之间的路径，清晰部署，个个行动，精确匹配资源，实现全员一杆枪”力出一孔，利出一孔“确保行动聚集，战略落地！